Aumentan los despidos, pero los accionistas siguen recibiendo millones de dólares en dividendos, símbolo de un cambio de paradigma que pervirtió toda lógica económica e industrial.
Hacia fines de los años '80 empezó a imponerse la consigna de la creación de valor para el accionista o shareholder valué (inicialmente shareholder valué creatiori). Este concepto no sólo alteró la organización y el funcionamiento tradicionales de las empresas, sino la cohesión social de la casi totalidad de los países industrializados. La shareholder valué, proveniente de los departamentos de "fusión y adquisición" de los bancos de negocios anglosajones, apuntaba inicialmente a determinar el beneficio, para el accionista, de una operación de fusión o de compra entre dos empresas. Pero poco a poco se convirtió en el patrón de las operaciones financieras de la empresa, en detrimento de toda lógica económica e industrial.
Hasta entonces conminadas a crecer, fusionarse, ser absorbidas o desaparecer en nombre de las economías de escala y de una competencia desmedida entre ellas, en adelante las empresas sólo lo hicieron con vistas a ofrecer una ganancia máxima a sus accionistas. Ganancia que, por otra parte, no dependía ya únicamente de la distribución de dividendos -generalmente calculados a partir del beneficio- sino, cada vez más, del alza de la cotización de la acción de la sociedad.
Con la expansión de la globalización gracias al desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación; con una movilidad cada vez más grande de los capitales y una estandarización generali-zada de los sistemas de información, los consejos asesores en estrategia internacionales sacaron la shareholder valué de su lugar de origen -el banco de negocios- para propagarlo, vía las direcciones generales de las empresas, a todos los niveles de decisión de las sociedades cotizadas en la Bolsa (1).
"La buena gobernanza"
"De ahora en más, ustedes trabajan únicamente para el accionista." Este cuadro internacional de una multinacional de la industria farmacéutica recuerda así la presentación del concepto de creación de valor hecha por sus dirigentes al conjunto de los empleados reunidos para la ocasión: "¡Fue un shock para mí! Después nos explicaron que nosotros también nos íbamos a beneficiar puesto que si enriquecíamos al accionista, obtendríamos primas, aumentos...". Por su lado, Charles C., vicepresidente de uno de los consejos asesores que contribuyeron a difundir la idea recuerda: "Yo tenía deseos de continuar trabajando sobre el vínculo entre estrategia y nueva teoría financiera, lo que en esa época se llamaba valor accionarial de la empresa. Se trataba de un enfoque muy microeconómico y financiero de la estrategia de una empresa; convenía elegir estrategias en función de su potencial de creación de valor para el accionista".
A partir de mediados de los años '90, la shareholder value serviría pues de principio unificador e incluso "racionalizador", pues se aplicó en adelante a todos los sectores o a casi todos. Una empresa cotizada debe favorecer al máximo a sus accionistas con utilidades, es decir, retornos sobre las inversiones, que pueden alcanzar -y a veces superar-el 15% anual: a título de comparación, esas fueron las utilidades promedio en Estados Unidos y en Francia en la década de 1970.
En el espacio de una década, el concepto se hizo operacional y hasta central para las sociedades inscriptas en la Bolsa. "La entrada de Valeo (el proveedor de equipamiento del automóvil francés) en el índice CAC 40 (Cotización Protegida) en 1997-1998 creó un nuevo ritmo: profit warning (advertencias sobre resultados), reporting...; se sentía mayor tensión sobre los resultados trimestrales", recuerda Didier C., director general de una sociedad de sub-contratación automovilística comprada en 2005 por un grupo japonés.
La obligación de favorecer el interés del accionista se encuentra entonces codificada por la expresión corporate governance, la (buena) gobernanza de empresa, cuyo principio natural e implícito es responder a una sola y única cuestión, antes de cada decisión: ¿va esto a crear riqueza para el accionista? Para Didier C., la empresa cotizada "debe realizar operaciones bursátiles, pero la innovación, cuyo retorno sobre la inversión no interviene sino a mediano o largo plazo, se perjudica con este enfoque. Ya no estamos en la estrategia industrial: la empresa está ahí para 'arrojar' resultados a favor de las instituciones financieras". Pues, paralelamente, "en veinte años, la intermediación financiera se expandió".
Los ejecutivos, cuya remuneración en stock options (que dependen pues de la cotización de la acción) alineó sus intereses con los de los accionistas, no tienen otra opción más que la de seleccionar la escena que estimen será más susceptible de hacer subir, lo más rápido y lo más alto posible, la cotización en la Bolsa. Una actividad productiva que supuestamente no genera "sino" el 6%, el 7% o el 8% anual de retorno sobre los capitales invertidos -por lo tanto a priori rentable- será abandonada o liquidada a favor de aquella que genere tasas superiores al 10% e incluso al 15%. Para tomar el ejemplo de la industria farmacéutica -cuyos ciclos de investigación son muy largos- esta lógica financiera tiene como consecuencia la identificación previa de los clientes más prometedores en toda decisión de inversión que concierne a la búsqueda aplicada a partir de una nueva molécula. Entre el paludismo, que afecta a millones de personas en países pobres, y la obesidad, que afecta a los países ricos, la elección de investigación recaerá sobre la segunda, considerada más favorable para la evolución de la cotización en la Bolsa.
Según Didier C., la necesidad de obtener beneficios a corto plazo, mucho más apremiante que antes, crea un ritmo extremadamente difícil para las empresas. De ahí se desprenden la globalización y la descentrali-zación. Para los proveedores de equipamientos automovilísticos, la obligación de obtener cada vez más provecho a corto plazo se traduce en una reducción del costo del trabajo. "En nuestro sector, si se me impone aumentar mis resultados en un 10% o un 15%, yo despido más personal y vuelvo a contratar en mis fábricas de China o de India. Pero con esto mato a la empresa, porque mi savoir-faire está todavía aquí (en Francia) y hay que luchar para mantenerlo." Para Gérard S., administrador de fondos de pensión después de haber sido analista y luego planificador de estrategias en un banco importante, "en nueve casos sobre diez", una empresa que mañana anuncia que transfiere el 10% de sus centros de producción de Francia hacia Asia verá subir su cotización en la Bolsa en el día.
Democracias en peligro
De ahí nace la contradicción -por no decir la perversidad- de la creación de valor: al descansar sobre el corto plazo, la creación de valor se opone a la noción misma de empresa, que es una apuesta dinámica y calculada con vistas al futuro. Esta contradicción se agrava por la creencia, sabiamente mantenida, de que la batalla en el corto plazo se acompaña de una competencia desenfrenada y permanente. "Hay que sentirse en peligro, adaptarse, invertir", estima Jean-Marc R, inversionista de capital de riesgo. Por su lado, el asesor Charles C. concede esta sorprendente confesión: 'Trabajo en la deshumanización de la organización y la gestión, en el sentido de suprimir todo lo que es interior al hombre". En cuanto a Jean-Michel L., reclutador de personal, él estima que "los controladores de gestión han desviado de manera singular la célebre frase del economista John Maynard Keynes 'en el largo plazo, todos estaremos muertos'; de modo tal que sólo cuente el día de hoy".
Otra de las alienaciones provocadas por la creación de valor es que beneficia en primer lugar a accionistas que no se parecen al accionista tradicional. En efecto, la sociedad cotizada es sobre todo deudora de inversores institucionales (fondos de pensión, bancos, aseguradoras) o de fondos privados. Como explica Didier C.: "Esta intermediación, en la que el accionista es un fondo que es en sí el producto de miles de personas, crea una pantalla entre la realidad económica de una empresa y el accionista de base. Ya no estarnos en un capitalismo central, donde las personas saben dónde ponen su plata; estamos frente a una intermediación que crea expectativas porque los mismos fondos tienen un producto para vender. Estamos lejos del esquema capitalista, en el que un individuo que tiene una idea puede recurrir a accionistas para montar un proyecto". Charles C. asegura por su lado: "No veo cómo se puede retener en Francia el valor que se crea en otra parte. Es como un colador cargado de agua".
De golpe, el hundimiento de los empleos durables en las sociedades "ricas" genera para las clases medias y populares una inseguridad social y económica permanente. Según Aliñe T, analista financiera de una sociedad bursátil, "es la organización global del sistema capitalista vía la Bolsa la que crea la desocupación". Esto vale también cuando la empresa no está cotizada y una parte de su capital está en las manos de fondos de inversión privados (prívate equity). "Estos fondos compran grandes empresas con el fin de revenderlas al cabo de tres o cuatro años -previene Gérard S-. Su fin es realizar las plus-valías más elevadas posibles. Hay que hacer 'explotar' la empresa. En el peor de los casos, van a detener la investigación, anular las inversiones a largo plazo, despedir a la mayor cantidad de personas posible para que los beneficios a corto plazo sean los más elevados para después vender."
La obligación de creación de valor culminó pues en una toma de poder y de control de los accionistas y de los cuadros dirigentes de la empresa -remunerados en stock options- sobre los asalariados de base, pero el proceso está muy lejos de haber terminado. Frente a la presión de los primeros, los segundos han desarrollado estrategias individuales de "supervivencia" que incluyen prácticas nuevas de desvío de materiales o mercaderías, de retención de información, de acuerdos oficiosos que salen al encuentro de la estrategia del primer grupo y de la remuneración máxima del accionista. De manera simétrica y anticipada, la propaganda, la omisión, la mentira se tornaron modos corrientes de gestión operacional: se habla incluso de "gestión por el terror"...
En un medio competitivo voluntariamente exacerbado, el que no integra rápido la norma queda excluido. Según Didier C., "el sindicato desempeñaba antes un rol de intermediario entre los destinos individuales y la política de la empresa, pero ahora las aspiraciones individuales se unen a las necesidades de la empresa, sin necesidad de la intermediación de nadie en particular". Al mismo tiempo, la integración de la norma conlleva ajuste por anticipación o por mimetismo,
como señalan analistas de la agencia de calificación Fitch: 'Transferir la producción hacia países de bajos costos salariales no da forzosamente una ventaja competitiva, pero es probablemente una nueva regla". Historiador de formación, consultor del estudio Syndex, que trabaja para los comités de empresa, Rémi Skoutelsky constata una evolución en los despidos colectivos: "Es un capítulo como cualquier otro, una práctica recurrente de las empresas del CAC 40. Para sostener el valor de la acción, es necesario mostrar que hay reestructuración".
Y en esta deriva reside el peligro para las democracias, que ven desarrollarse dos tipos de empleos portadores de gérmenes autoritarios. El primero concierne a la comunicación-propaganda, ya sea practicada en el interior o en el exterior de la empresa. En cuanto al segundo, concierne al control y la seguridad en el seno de la empresa, pero también afuera. El crecimiento de estos oficios, perjudicial para las libertades públicas, participa de la misma negación de la realidad (basada sobre la incapacidad) de la mayoría de los políticos actuales de cuestionar una creencia masiva en un capitalismo fundamentalmente bueno (los neoliberales) o finalmente bueno (los socialdemócratas). Aun si el capitalismo financiero está hoy concreta y espectacularmente herido en el corazón, ¿cuántos son los que llaman piadosamente (y en el fondo patéticamente) a su "moralización"?
1 Estudios como McKinsey, Boston Consulting Group (BCG), Arthur D. Little, así como el difunto Andersen Consulting, han contribuido a propagar las herramientas (programas, grillas de análisis estratégico, etc.) en el seno de las empresas.
I.P.
© LMD ed. Cono Sur
Marzo 2009, p. 12-13
Isabel Pivert es ENSAYISTA, AUTORA DE SOLEIL CAPITALISTE, ENTRETIENS AU COEUR DES MULTINATIONALES, LE SEXTANT, PARIS, 2006, Y DE PLAN SOCIAL. ENTREVEN AVEC UN LICENCIEUR, LE SEXTANT, PARIS, 2004.
Traducción: Florencia Giménez Zapiola
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